Le strategie complessive (II parte)

Il discorso delle strategie complessive d’impresa era già stato affrontato in precedenza, qui di seguito riportiamo la seconda parte dell’articolo pubblicato nella scorsa Newsletter.
Le strategie complessive definiscono il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei mercati e dei settori in cui competere. In questo articolo verranno approfonditi i concetti di integrazione verticale dell’impresa e di diversificazione.

L’integrazione verticale

É una strategia che si inserisce nell’insieme di decisioni che un’impresa intraprende a livello corporate. Per comprendere le caratteristiche di tale strategia, è necessario fare riferimento al concetto di filiera produttiva.

Per filiera tecnologico-produttiva si intende l’insieme di lavorazioni che devono essere effettuate in cascata per passare da una certa quantità di materiali grezzi ad un prodotto finito. L’integrazione verticale ha l’obiettivo di allargare lo spettro di attività dell’impresa lungo la filiera tecnologica ad attività prima svolte da clienti o da fornitori.

Una filiera produttiva può assumere i seguenti andamenti:

• implosivo:quando una pluralità di componenti di natura tecnologica diversa confluisce in un’unica filiera per l’assemblaggio di un unico prodotto; (es. produzione automobili)
• esplosivo: quando dalla lavorazione di un’unica materia prima si realizzano una molteplicità di prodotti; (es. lavorazione del petrolio)
• lineare: quando un prodotto è ottenuto attraverso successive lavorazioni di uno stesso materiale; (es. lavorazione della carta).

Considerando quindi che una filiera produttiva è costituita da diverse attività conseguenti, il termine integrazione verticale di un’impresa si riferisce all’entità delle attività verticalmente correlate ai fini della produzione di un determinato output, che essa svolge direttamente al suo interno.

1) L’impresa attua una strategia di integrazione verticale a monte (o ascendente o backward), quando avvia la gestione interna di nuove attività a partire dalle prime fasi necessarie per la realizzazione di un prodotto (estrazione della materia prima);

2) L’impresa attua una strategia di integrazione verticale a valle (o discendente o forward) quando avvia la gestione interna di nuove attività relative alle ultime fasi di realizzazione di un prodotto (dall’ assemblaggio sino alla commercializzazione del prodotto finito).

L’integrazione verticale è misurata in relazione a:

- numero di fasi realizzate direttamente dall’impresa;
- dimensione delle risorse impegnate nelle fasi;
- percentuale dell’output destinato all’interno (integrazione totale o parziale);
- forma giuridica di controllo delle fasi.

Vantaggi e svantaggi dell’integrazione verticale

L’integrazione verticale permette all’impresa di raggiungere vantaggi:

1) Tecnici: risparmi di costi legati alle interdipendenze tecnico-produttive;

2) Economici: appropriarsi dei margini di fornitori o distributori (conveniente solo se hanno tassi di redditività superiori alla media o se l’impresa ha competenze/risorse per essere efficiente);

3) Concorrenziali:
- aumento del potere di mercato dell’impresa e delle barriere all’entrata;
- possibilità di sottrarsi alle pressioni di fornitori o clienti
- possibilità di accumulare e proteggere know-how e competenze distintive ma aumenta la rigidità della struttura e il rischio imprenditoriale per:

La diversificazione

La diversificazione ha l’obiettivo di allargare l’ambito delle attività di impresa in termini di prodotti/mercati con l’entrata in nuove filiere.

La diversificazione può essere:

- offensiva: estendersi oltre i limiti del settore tradizionale per crescere e acquisire vantaggi competitivi;

- difensiva: fuga dal settore tradizionale perché la competizione non è sostenibile;

- finestra di opportunità: sorveglianza di concorrenti potenziali o di tecnologie emergenti.

Motivazioni per la diversificazione e vantaggio competitivo

• Crescita: contrastare il calo delle vendite nei settori maturi;
• Riduzione del rischio: ripartire il rischio, può essere fatto direttamente dagli azionisti diversificando il loro portafoglio di investimenti;
• Ricerca della profittabilità:
- il settore deve essere attrattivo;
- il costo di entrata non deve bruciare i futuri profitti;
- l’unità deve ottenere un vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo davanti alla diversificazione si può legare a:

• aumento del potere di mercato;
• economie di scopo, cioè riduzioni nel costo unitario dei prodotti in relazione alla produzione di più beni:
- condivisione di risorse tangibili (sistemi informativi, laboratori, servizi generali);
- condivisione di risorse intangibili (marchi, reputazione, tecnologie proprietarie);
- condivisione di competenze organizzative (a livello operativo e strategico).

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