Come costruire il piano commerciale:
istruzioni per l’uso
(Seconda parte)
Dopo aver completato la suddivisione del portafoglio clienti in base
alle categorie ad al tipo di relazione in corso, si procede con l’analisi
della Clientela servita attiva.
Come descritto nel precedente articolo, si tratta di quei Clienti
che, nell’arco di un periodo ragionevole (di solito si considerano
gli ultimi 12 mesi), hanno effettuato ordini di prodotti o servizi
forniti dall’azienda.
Date le differenze anche rilevanti che possono esistere tra un cliente
e l’altro, in termini di fatturato, redditività delle
vendite, potenzialità di sviluppo, ecc. si procede generalmente
ad una suddivisione della clientela servita attiva per fasce d’importanza.
Ciò consente di stabilire su quali Clienti vale la pena dedicare
tempo e risorse (clienti chiave) e su quali invece possano essere
attuate delle azioni di minore impegno (clienti marginali).
Una delle tecniche utilizzate per questa valutazione è nota
con il nome di “analisi ABC”.
2.1 Il metodo di analisi ABC
E’ un classico in quasi tutti i seminari di management
ed è il cavallo di battaglia di molti consulenti aziendali.
Eppure, nei momenti in cui occorrerebbe applicarlo nel settore commerciale,
molti se ne dimenticano, perché distratti da problemi apparentemente
più pressanti.
Si tratta della cosiddetta regola dell’80/20, che potrebbe essere
così riassunta: in un’impresa vi sono pochi aspetti dell’attività
che sono realmente importanti ai fini dei risultati. Ve ne sono invece
molti che sono marginali. In altre parole: bisognerebbe cercare di
concentrare i propri sforzi sulle poche cose veramente importanti
ed evitare di disperdere energie su problemi non essenziali.
Sembra un concetto abbastanza semplice e intuitivo, eppure è
proprio uno dei principi più trascurati anche da chi occupa
posizioni di responsabilità nelle aziende.
Tra i vari settori di applicazione della regola 80/20 vi è
quello che riguarda le strategie di servizio e assistenza alla vendita.
In questo caso la regola si applica all’analisi dei clienti,
suddividendoli in classi di importanza: la classe A, normalmente è
costituita dei clienti “chiave”, la classe B dai clienti
intermedi, che potrebbero crescere d’importanza se adeguatamente
seguiti e la classe C, costituita dai clienti piccoli e marginali.
Proprio a causa dell’impiego delle prime tre lettere dell’alfabeto,
parlando di questa tecnica si fa spesso riferimento all’analisi
“ABC” delle vendite. E’ un campo in cui l’utilizzo
del concetto può dare immediati risultati in termini di mantenimento
e crescita dei fatturati, pertanto è quello che qui prenderemo
in considerazione.
2.2 Le classi di Clienti e la loro importanza
Prendiamo come modello una piccola o media impresa e proviamo a verificare
le possibili applicazioni di questa regola.
L’Analisi ABC della clientela parte dalla constatazione che,
spesso, i vari clienti dell’azienda incidono in maniera diversa
sul fatturato.
Può dunque accadere che un’ampia porzione di fatturato
sia dovuta ad un numero limitato di clienti. Quando il numero dei
clienti è ragionevolmente elevato, si ottiene in genere una
distribuzione tale per cui:
L’applicazione dell’analisi ABC porterà ad individuare
tre classi di clienti.
La classe A, costituita dai primi 66 clienti nella graduatoria dei
fatturati, rappresenterà complessivamente circa il 66-70% del
fatturato totale.
La classe B, vale a dire il gruppo centrale di 66 clienti nella graduatoria
del fatturato porterà nel complesso dal 10 al 20% del fatturato.
Infine, il gruppo di coda della graduatoria (i 66 clienti finali della
classe C) si presenterà con un fatturato totale pari al 5-10%
del fatturato aziendale.
E’ evidente che questo tipo di analisi non può che portare
a delle considerazioni di carattere strategico in termini di:
2.3 Valutare costi e potenzialità di sviluppo dei Clienti
Tutte le decisioni aziendali richiedono da parte del management un’attenta
valutazione dei costi e dei benefici ad esse connesse.
Anche nel campo del servizio e dell’assistenza alla vendita
occorre stabilire un giusto equilibrio tra gli obiettivi raggiungibili
e l’utilizzo di strumenti (tradizionali e innovativi) aventi
caratteristiche e costi differenziati.
Nel caso sopra esposto dell’azienda commerciale, la direzione
dovrà innanzitutto definire delle priorità in termini
di impegno commerciale.
E’ evidente infatti che non appare logico o economico destinare
in modo equilibrato e indifferenziato le risorse disponibili su clienti
che danno all’azienda dei ritorni così diversi. Pertanto
è fuori di dubbio che non convenga ridurre il livello di servizio
fornito ai clienti di classe A, che da soli rappresentano la quota
preponderante dei ricavi aziendali. Perdere clienti in questa categoria
potrebbe portare rapidamente al collasso del fatturato.
Diverso il discorso quando si considerano i clienti di classe B e
C. Pur non rappresentando nel totale che una quota più modesta
del fatturato, essi potrebbero manifestare caratteristiche ben distinte.
I clienti della fascia B, infatti, occupano un’area intermedia
in termini di importanza. I dati storici di fatturato non sono evidentemente
sufficienti per stabilire le potenzialità di crescita di un
cliente, ma possono rappresentare un punto di partenza per un’indagine
più approfondita.
In mancanza di altri elementi è comunque lecito pensare, in
generale, che gli investimenti in termini di vendita e servizio sulla
fascia B dei clienti possano portare a maggiori risultati rispetto
a ciò che si otterrebbe investendo sui clienti marginali (fascia
C).
Ciò non significa che si debba trascurare la clientela di classe
C. Significa soltanto che potrebbe essere più produttivo, ai
fini del risultato finale aziendale, destinare ad essi forme meno
costose (ma non necessariamente meno efficaci) di assistenza, rispetto
a quella prestata, per esempio, direttamente dalla propria rete di
vendita.
In tal modo, le risorse non più impegnate nella cura dei clienti
C potrebbero essere destinate ai clienti di classe B, nel tentativo
di farli crescere e farli passare alla categoria superiore. Inoltre,
parte dei mezzi recuperati potrebbe essere impiegata per effettuare
azioni di sviluppo, favorendo così l’allargamento della
base clienti.
Nel prossimo articolo approfondiremo il tema dell’analisi delle
altre categorie di clienti.
