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Per sviluppare una struttura organizzativa di tipo Customer Oriented (orientata al cliente) si possono individuare alcune regole pratiche generali.
Nella letteratura internazionale questa applicazione “Customer Oriented” viene definita come un paradigma procedurale in grado di trasformare i processi di business correlati al portafoglio clienti di un'azienda.

In alcuni stadi del processo organizzativo, il reparto marketing può essere utile nel breve periodo, perchè se gli elementi del marketing mix tradizionale (prodotto, prezzo, promozione, distribuzione) vengono ben gestiti, possono dare un'impressione di efficienza all'interno dell'organizzazione.

Al contrario nel lungo termine il reparto marketing può diventare un peso che ostacola i tentativi di orientamento verso il mercato. In tali circostanze, ciò che si verifica nella maggior parte dei casi, è il fatto che l’azienda perda potenziali profitti perché gestisce unicamente la sua quota di mercato e non il suo portafoglio clienti. Di conseguenza la qualità del servizio percepita dal cliente si deteriora, iniziano a farsi largo voci negative e il management si renderà conto che l’azienda ha un concreto problema di immagine.

La responsabilità di pianificare e di svolgere sia la tradizionale funzione del marketing sia quella del marketing interattivo deve essere il più possibile delegata al frontline, per esempio ad un direttore di zona o ad un direttore di divisione. E’ ragionevole assegnare a questa figura la responsabilità della gestione del personale al suo livello nonché la responsabilità della qualità stessa del servizio.

Le risorse usate dall’organizzazione per produrre e consegnare una certa qualità devono essere orientate al miglioramento della percezione avvertita da parte del cliente. Queste interazioni acquirente / venditore devono comprendere la dimensione qualitativa del processo, la qualità funzionale, ma devono anche accentuare l’impressione qualitativa del risultato, la qualità tecnica.

L’impatto sul cliente delle interazioni acquirente-venditore non è soltanto in funzione dell’orientamento verso il cliente e della consapevolezza del servizio da parte delle risorse coinvolte in queste interazioni: esso dipende nella stessa misura dal supporto fornito dalle altre risorse e dalle altre funzioni, che sono meno visibili per i clienti.

Quando esiste una pianificazione ed una gestione dell’orientamento al servizio della parte interattiva di un’azienda, occorre penetrare più a fondo nell’organizzazione per rafforzare i momenti della verità delle interazioni. Questo significa che, per la produzione e l’erogazione del servizio, l’intero sistema deve essere gestito come una sola funzione.

La gestione del sistema di produzione del servizio implica due attività principali:

1. lo sviluppo di risorse che generino il servizio;

2. il coordinamento dell’interazione di queste risorse.

Per lo sviluppo e la gestione del sistema, quindi, è necessario innanzitutto determinare l’ammontare delle risorse. Le risorse che generano qualità sono le risorse umane (personale e clienti) e le risorse fisiche necessarie per produrre un determinato livello di qualità del servizio. In secondo luogo, tali risorse devono essere coordinate in un sistema funzionante idoneo a trasformare il concetto di servizio in servizi con la qualità desiderata.

Se l’azienda ha investito nel modo giusto in risorse ma le interazioni delle risorse sono mal gestite o non gestite in modo adatto ai servizi, il concetto di servizio non regge. Se le risorse sono gestite nel modo giusto, ma sono insufficienti o in latro modo inadeguate, sarà ugualmente difficile produrre la qualità desiderata. La gestione delle risorse che generano il servizio e del sistema di produzione del servizio inizia con la missione dell’azienda. Le risorse che generano la qualità e il loro uso dovrebbero sempre tener conto dei concetti di servizio, i quali devono essere chiaramente formulati. Questi concetti devono scaturire dalla missione aziendale.

Un’azienda di servizi non dovrebbe mai spingersi in aree di produzione del servizio al di fuori dell’ambito della missione dell’azienda, altrimenti potrebbero insorgere problemi di competenza. Quando si devono prendere delle decisioni sui concetti di servizio e sulle risorse che generano qualità, nella maggior parte dei casi è necessario ricorrere a ricerche di mercato per non interpretare in modo errato le necessità ed i desideri dei clienti potenziali e procedere di conseguenza ad una cattiva pianificazione.

Dunque, risulta essere di fondamentale importanza condurre delle ricerche di mercato sui seguenti questi punti: quali sono i segmenti di clienti potenziali? Qual è la loro dimensione? Quali sono le loro necessità, le volontà ed i loro desideri? Quali sono i vantaggi da trarre dall’offerta di un servizio e come lo desiderano i clienti prospect?

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