Per reagire alla crisi di mercato... occorre tornare all'ABC

E’ un classico in quasi tutti i seminari di management ed è il cavallo di battaglia di molti consulenti aziendali. Eppure, nei momenti in cui occorrerebbe applicarlo in azienda, molti se ne dimenticano, perché distratti da problemi apparentemente più pressanti.

Si tratta della ben nota regola dell’80/20, che potrebbe essere così riassunta: in un’impresa vi sono pochi aspetti dell’attività che sono realmente importanti ai fini dei risultati. Ve ne sono invece molti che sono marginali. In altre parole: bisognerebbe cercare di concentrare i propri sforzi sulle poche cose veramente importanti ed evitare di disperdere energie su problemi non essenziali.

Sembra un concetto abbastanza semplice e intuitivo, eppure è proprio uno dei principi più trascurati anche da chi occupa posizioni di responsabilità nelle aziende.

Tra i vari settori di applicazione della regola 80/20 vi è quello che riguarda le strategie di servizio e assistenza alla vendita. In questo caso la regola si applica all’analisi dei clienti, suddividendoli in classi di importanza: la classe A, normalmente è costituita dei clienti “chiave”, la classe B dai clienti intermedi, che potrebbero crescere d’importanza se adeguatamente seguiti e la classe C, costituita dai clienti piccoli e marginali.

Proprio a causa dell’impiego delle prime tre lettere dell’alfabeto, parlando di questa tecnica si fa spesso riferimento all’analisi “ABC” delle vendite.

E’ un campo in cui l’utilizzo del concetto può dare immediati risultati in termini di mantenimento e crescita dei fatturati, pertanto è quello che prenderemo in considerazione in questo articolo.


L’ABC della clientela

Prendiamo come modello un’impresa commerciale e proviamo a verificare le possibili applicazioni di questa regola.

L’Analisi ABC della clientela parte dalla constatazione che, spesso, i vari clienti dell’azienda incidono in maniera diversa sul fatturato.

Può dunque accadere che un’ampia porzione di fatturato sia dovuta ad un numero limitato di clienti. Quando il numero dei clienti è ragionevolmente elevato, si ottiene in genere una distribuzione tale per cui:

Per fare un esempio pratico, prendiamo il caso di un grossista di materiale elettrico che abbia nel suo portafoglio clienti 1.000 nominativi di installatori che acquistano regolarmente.

L’applicazione dell’analisi ABC porterà ad individuare tre classi di clienti.

La classe A, costituita dai primi 333 clienti nella graduatoria dei fatturati, rappresenterà complessivamente circa il 66-70% del fatturato totale.

La classe B, vale a dire il gruppo centrale di 333 clienti nella graduatoria del fatturato porterà nel complesso dal 10 al 20% del fatturato. Infine, il gruppo di coda della graduatoria (i 333 clienti finali della classe C) si presenterà con un fatturato totale pari al 5-10% del fatturato aziendale.

E’ evidente che questo tipo di analisi non può che portare a delle considerazioni di carattere strategico in termini di:
- su quali categorie di clienti investire maggiori energie e con quali ritorni
- quali categorie possano dar luogo ad una crescita del fatturato nel breve periodo
- quale mix di strumenti e azioni commerciali possa garantire uno sviluppo nel medio periodo.


Valutare costi e benefici

Tutte le decisioni aziendali richiedono da parte del management un’attenta valutazione dei costi e dei benefici ad esse connesse.

Anche nel campo del servizio e dell’assistenza alla vendita occorre stabilire un giusto equilibrio tra gli obiettivi raggiungibili e l’utilizzo di strumenti (tradizionali e innovativi) aventi caratteristiche e costi differenziati.

Nel caso sopra esposto dell’azienda commerciale, la direzione dovrà innanzitutto definire delle priorità in termini di servizio.

E’ evidente infatti che non appare logico o economico destinare in modo equilibrato e indifferenziato le risorse disponibili su clienti che danno all’azienda dei ritorni così diversi. Pertanto è fuori di dubbio che non convenga ridurre il livello di servizio fornito ai clienti di classe A, che da soli rappresentano la quota preponderante dei ricavi aziendali. Perdere clienti in questa categoria potrebbe portare rapidamente al collasso del fatturato.

Diverso il discorso quando si considerano i clienti di classe B e C. Pur non rappresentando nel totale che una quota più modesta del fatturato, essi potrebbero manifestare caratteristiche ben distinte.

I clienti della fascia B, infatti, occupano un’area intermedia in termini di importanza. I dati storici di fatturato non sono evidentemente sufficienti per stabilire le potenzialità di crescita di un cliente, ma possono rappresentare un punto di partenza per un’indagine più approfondita.

In mancanza di altri elementi è comunque lecito pensare, in generale, che gli investimenti in termini di vendita e servizio sulla fascia B dei clienti possano portare a maggiori risultati rispetto a ciò che si otterrebbe investendo sui clienti marginali (fascia C)

Ciò non significa che si debba trascurare la clientela di classe C. Significa soltanto che potrebbe essere più produttivo, ai fini del risultato finale aziendale, destinare ad essi forme meno costose (ma non necessariamente meno efficaci) di assistenza, rispetto a quella prestata direttamente dalla propria rete di vendita.

In tal modo, le risorse non più impegnate nella cura dei clienti C potrebbero essere destinate ai clienti di classe B, nel tentativo di farli crescere e farli passare alla categoria superiore. Inoltre, parte dei mezzi recuperati potrebbe essere impiegata per effettuare azioni di sviluppo, favorendo così l’allargamento della base clienti.

Il punto di arrivo per quest’analisi è quindi quello di definire nuovi obiettivi in relazione alle caratteristiche dei propri clienti, alle risorse e agli strumenti di customer service che si hanno a disposizione.


Alla ricerca del mix ideale di strumenti vecchi e nuovi

Ma quali sono gli strumenti che un'azienda può utilizzare per fornire assistenza ai propri clienti?

Essenzialmente li possiamo riassumere nelle seguenti principali categorie, che comprendono i mezzi tradizionali ma anche applicazioni delle nuove tecnologie:
- assistenza diretta prestata dalla rete di vendita presso il cliente
- assistenza alla vendita fornita dalla Sede via telefono e fax
- assistenza fornita attraverso un servizio di Customer Service interattivo via Internet.

Compito del management è quello di costruire il migliore mix degli strumenti disponibili per fornire un adeguato livello di servizio a ciascuna categoria di clienti.

Per esempio, l’impegno della rete di vendita può essere destinato in via prioritaria sui clienti di fascia A e B. I clienti di classe C possono invece ricevere assistenza prevalentemente attraverso un servizio di Customer Service interattivo fornito via Internet supportato dall’assistenza telefonica della Sede.

In questo modo si può ottenere un equilibrio ottimale tra i costi dell’assistenza ed il ritorno per l’azienda in termini economici.

E’ interessante notare come le nuove tecnologie possano costituire una valida soluzione per il raggiungimento dell’obiettivo finale di contenimento dei costi e di raggiungimento di maggior efficienze.

Internet può infatti giocare un ruolo rilevante nel fornire ai clienti un supporto alla vendita interattivo con un imbattibile rapporto tra costi e benefici.

Integrando nel proprio sito aziendale le tecnologie interattive della rete, è possibile infatti fornire ai propri clienti un comodo e rapido supporto interattivo per ottenere informazioni sui prodotti a catalogo, richiedere offerte o inoltrare ordini.

Le soluzioni di Customer Service via Web fornite in outsourcing, costituiscono una valida risposta alla necessità delle imprese di contenere i costi commerciali pur fornendo ai propri clienti un livello di servizio equivalente. Infatti il fornitore può attivare in tempi brevi all’interno del proprio sito un’area di servizi interattivi a disposizione dei clienti, che sfrutta le tecnologie già ampiamente collaudate con analoghe installazioni presso altre aziende.


Oltre la crisi con il servizio e l’efficienza

Una possibile “ricetta” per superare la crisi dovrà prevedere dunque anche questi due ingredienti principali:
- l’individuazione delle priorità di servizio, che prevede un’analisi dell’importanza delle varie categorie di clienti servite
- la definizione di una strategia di assistenza e servizio alla clientela che ottimizzi il rapporto tre costi e benefici, attraverso l’utilizzo di un mix tra tecnologie tradizionali e nuove.

Si tratta, in fondo, di tutelare ed ampliare il più importante patrimonio che ciascuna impresa possiede (i propri clienti) attraverso un utilizzo più accorto delle risorse, alla ricerca di una maggior efficienza nell’azione di mercato aziendale.

Sicuramente le scelte aziendali che sapranno comprendere questi elementi potranno dare luogo a risultati di rilievo per le imprese, migliorando capacità competitiva e redditività.

 

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