Selettività e pianificazione: l'Impresa non deve necessariamente essere leader in ogni funzione aziendale per avere succeso. Se può ottenere un vantaggio decisivo in una funzione chiave, sarà eventualmente in grado di migliorare le altre funzioni.

Costruire o far produrre all'esterno: nel caso di costi del lavoro in aumento, diventa una decisione critica per un'azienda subappaltare delle attività all'esterno. La rapidità con la quale si riesce a subappaltare il lavoro può avere implicazioni strategiche significanti.

Segmentare per obiettivi: qui la differenziazione viene svolta in funzione dei diversi modi in cui i clienti utilizzano il prodotto. Prendiamo ad esempio il caffè: alcune persone lo prendono per svegliarsi oppure per stare svegli, mentre altri lo vedono come un modo per rilassarsi e socializzare (pause per caffè).

Segmentare per copertura cliente: questo genere di segmentazione strategica normalmente deriva da uno studio controbilanciato di costi di mercato contro copertura di mercato. Obiettivo dell'azienda è ottimizzare il campo di copertura di mercato, sia geografico che di canale, affinchèi costi di mercato siano competitivi.

Rinnovare i criteri di segmentazione: in un mercato competitivo, sarà facile trovare competitor che operano segmentazioni di mercato molto simile alle nostre. Dopo un certo periodo di tempo, ecco che l'efficacia di una certa segmentazione iniziale tende a declinare. Occorre allora rinnovare i criteri di segmentazione con una certa frequenza

La potenza di un'immagine: entrambi Sony e Honda vendono più dei loro competitor, in quanto hanno investito più pesantemente nelle relazioni pubbliche, in pubblicità e hanno gestito più attentamente specifiche funzioni rispetto ai loro competitori. Quando l'andamento del prodotto (performance) e le modalità di distribuzione sono molto difficili da differenziare, l'immagine può essere l'unica fonte di differenziazione. Ma il caso dell'industria degli orologi svizzeri dimostra che la strategia costruita sull'immagine può essere rischiosa e deve essere monitorata costantemente.

Sfruttare strutture differenti di costo e profitto: prima di tutto può essere sfruttata un'eventuale differenza in termini di profitto rispetto ala concorrenza per finanziare prodotti e servizi nuovi. Una seconda differenza nella proporzione tra costi fissi e costi variabili potrebbe anche essere strategicamente sfruttata, perché un'azienda con costi fissi più bassi può abbassare i prezzi in un mercato pigro e può aumentare la propria quota di mercato.

Hito-Kane-Mono: una frase preferita dei pianificatori di affari giapponesi è hito-kane-mono, ossia “persone, denaro e cose” (immobilizzazioni). Essi credono che una gestione aziendale ottimale è raggiunta quando queste tre risorse critiche sono bilanciate senza che vi sia eccesso e spreco. Per esempio spendere di più e oltre quello che persone competenti possono impiegare è sprecato. Troppi dirigenti con mancanza di denaro esauriranno le loro energie e coinvolgeranno i loro colleghi in una guerra contro il tempo per l'assegnazione di risorse limitate. Delle tre risorse critiche, il denaro dovrebbero essere affrontato per ultimo. L'azienda dovrebbe prima utilizzare al meglio il talento gestionale in base alle risorse fisse disponibili. Una volta sviluppate le idee creative per lo sviluppo dell'attività, il denaro dovrebbe essere assegnato a progetti specifici ed ai programmi proposti da ciascun responsabile.